Наприклад, завдяки грамотному менеджменту платформа для пошуку талантів Awesomic за два роки перетворилася зі стартапу на успішний проєкт, який підтримали великі міжнародні фонди та відомі ангельські інвестори.
Підпишись на наш Viber: новини, гумор та розваги!
ПідписатисяВікторія Яценко, Product Operations Manager в Awesomic, розповіла про те, як створити затребуваний на міжнародному ринку продукт, як правильно пріоритезувати завдання та які помилки можуть завадити стартапу швидко розвиватися.
Вікторіє, для початку розкажіть про вашу кар’єру та про те, як ви прийшли в Awesomic.
Спочатку моя кар’єра не була пов’язана з розробкою. Я займалася модельним бізнесом, потім вступила на факультет кібернетики в Київський національний університет ім. Т. Шевченка. Паралельно працювала у fashion-індустрії на позиції проджект-менеджера й займалася продажами.
При цьому мене завжди цікавили технології — я хотіла створювати нові продукти, які приносять людям реальну користь. І коли дізналася про проєкт Awesomic, одразу захотіла попрацювати з ними. Саме завдяки цій мотивації мені вдалося потрапити в компанію. Я була не найдосвідченішим кандидатом, але найкраще виконала тестове завдання — і фаундери повірили в мене.
Оскільки на той час команда була невеликою, мені доводилося виконувати різні завдання — будувати пайплайн розробки, займатися операційними процесами, керувати командою. Це допомогло мені вивчити безліч напрямів, що потім стало у пригоді при створенні ключових елементів бізнесу.
Створюючи основні системи платформи — від реферальної програми до алгоритму метчингу, — як ви знаходили баланс між швидким ростом і необхідністю вибудовувати сталi продуктові процеси?
До моїх завдань входить побудова roadmap і формування беклогу, і я одразу пріоритезую задачі, використовуючи різні метрики. Після цього я надаю свій драфт керівникам напрямів і фаундерам для спільного обговорення — і ми виділяємо задачі, що впливають на найважливіші клієнтські метрики: MRR, churn rate, retention, NPS score.
На основі цього я коригую свою пріоритизацію. До списку важливих також потрапляють задачі з автоматизації: якщо ми вже 10 разів виконали якийсь процес вручну, то на 11-й — мусимо його автоматизувати, щоб зекономити ресурси. Також у пріоритет ідуть «гарячі» задачі — наприклад, якщо в коді виник конфлікт, його треба терміново виправити, щоб нічого не зламалося. Така система пріоритизації дозволяє вибудовувати стабільні процеси, зберігаючи при цьому необхідну швидкість розробки.
Для підтримання стабільності також важливо вдосконалювати існуючі частини продукту, щоб вони не конфліктували з новими. Наприклад, у нас є окремі застосунки для клієнтів і талантів, а також спеціальний алгоритм метчингу, який «з’єднує» клієнта і таланта. Удосконалюючи кожен із застосунків, ми маємо також працювати над алгоритмом. Це теж входить до моєї зони відповідальності — я стежу, щоб оновлення відбувалися вчасно, і розподіляю ресурси для цього.
Розкажіть детальніше, як ви підходили до розробки алгоритму, що з’єднує клієнтів і талантів? Наскільки я розумію, він став одним із ключових елементів Awesomic.
Спочатку підбір спеціалістів під задачі здійснював окремий співробітник, який мав експертизу в дизайні й умів аналізувати вимоги замовників. Але платформа розвивалася, користувачів ставало більше, і стало очевидно, що настав час автоматизувати процеси.
Я почала з вивчення показників, які важливі для клієнтів і талантів. Наприклад, у Uber для клієнта важливий час очікування — він безпосередньо впливає на ставлення до продукту і сервісу. У нашому випадку користувач також хоче якнайшвидше знайти потрібного спеціаліста. Отже, треба було зробити так, щоб талант якомога швидше підключався до задачі. Я розробляла цей алгоритм з нуля — і за два роки мені вдалося скоротити час пошуку в кілька разів.
Водночас важливо, наскільки досвід виконавця відповідає конкретному завданню. Тому ми мали створити алгоритм, який не лише швидко знаходить спеціаліста, а й підбирає його за потрібними параметрами. Для цього ми глибоко дослідили спеціалізації талантів, типи задач і вимоги клієнтів. Ми також тісно співпрацювали зі співробітником, який вручну займався підбором спеціалістів. У результаті я сформувала логіку алгоритму, а потім поступово ми додавали до нього нові фільтри, фактори та процеси.
Я описувала логіку для команди девелоперів і контролювала їхні процеси. Свої напрацювання створювала у вигляді діаграм, розробники реалізовували завдання, і ми тестували їх спочатку на синтетичних, а потім — на реальних даних. Потім я доводила фічу до фінальної версії. Зараз алгоритм дозволяє побудувати чітку воронку відбору для кожного завдання й повністю автоматизує процес пошуку.
Awesomic отримав міжнародні нагороди та підтримку Google for Startups, Y Combinator та інших фондів. На вашу думку, що зробило компанію помітною для світової спільноти й дозволило потрапити до числа стартапів із глобальним потенціалом?
Ми розуміли, що створюємо продукт під актуальну потребу. Девіз Y Combinator — “Make something people want”, і інші фонди дотримуються того ж принципу. Завдяки постійному ресерчу та спілкуванню з клієнтами ми змогли зрозуміти їхні болі й інтереси, що допомогло створити справді корисний продукт.
Ми відразу орієнтувалися на розвиток у глобальному середовищі — продумали механіки, які з’єднують клієнтів і виконавців із різних локацій. Тому наш проєкт постійно масштабувався та виходив на нові рівні. Ми також намагаємося зберігати ритм стартапу — швидко запускаємо MVP нових функцій, тестуємо їх і доопрацьовуємо в процесі.
Культура компанії також стала важливим фактором успіху — фаундери змогли зібрати амбітну команду й самі багато працювали на результат. Зараз ми підтримуємо та надихаємо одне одного, не здаємося перед труднощами й разом розв’язуємо проблеми.
Нашій команді вдавалося щомісяця масштабувати продукт — у певні періоди приріст MRR сягав 40%. Підбір команди був окремою великою історією — нині під моїм керівництвом працює весь продуктовий відділ, який включає мультифункціональну команду з чотирьох інженерів, продуктового дизайнера та аналітика.
За вашим досвідом, які уроки product management у стартапах можуть бути корисними для українських фаундерів, які лише починають будувати свої компанії та мріють вийти на глобальний ринок?
Я б порадила досліджувати ринки, на які ви плануєте виходити — можливо, варто фокусуватися не лише на українському (локальному) ринку, а й на інших. Важливо розуміти ризики входження на ці ринки, конкуренцію, потреби користувачів — і вже від цього будувати продукт.
Ключовий принцип стартапів — швидко створювати MVP і перевіряти гіпотези. Так ви одразу зрозумієте, що може спрацювати, а від чого варто відмовитися — і при цьому не витратите багато ресурсів. Завдяки такій роботі у вас сформуються інсайти, які допоможуть знайти правильне позиціонування продукту та свою аудиторію.
Не соромтеся звертатися по консультації до експертів або навчатися новому. Наприклад, наші фаундери завжди заохочували навчання — і це допомогло нам рухатися швидше. Значно легше отримати необхідні відповіді від фахівців, ніж шукати їх самостійно методом проб і помилок.
Якщо говорити ширше, яких помилок найчастіше припускаються засновники при побудові продуктових стартапів, і які рішення, навпаки, є критично важливими для зростання бізнесу?
Помилки можуть виникати на різних рівнях розвитку продукту: від неправильного вибору ринку до невдалої пріоритизації задач. Уникнути всіх помилок неможливо, тому потрібно інвестувати в розвиток корпоративної культури. Важливо, щоб кожен член команди розумів стратегію компанії, відчував свою відповідальність і був мотивований робити продукт кращим.
Для цього необхідно навчитися делегувати — якщо фаундери узгоджують навіть дрібні процеси, про швидке зростання не може бути й мови. Засновникам слід зосередитися на стратегічному розвитку, а не на мікроконтролі.
Іноді в стартапі трапляються продуктові помилки. Наприклад, продукт не працює на конкретному ринку, а фаундери продовжують його просувати — замість того, щоб зробити півот і спробувати інший ринок. Тому важливо правильно обирати метрики й аналізувати їх, щоб розуміти, як розвивається продукт, і вчасно коригувати стратегію.
Також потрібно коректно пріоритезувати задачі, які впливають на клієнтські метрики, і швидко реагувати на зміни. Наприклад, якщо ринок змінився, частина функцій вашого продукту може втратити актуальність — і важливо оперативно вирішити, які завдання додати, а які відкласти.
І на завершення — як ви бачите еволюцію подібних вертикальних SaaS-платформ і їхню роль у майбутньому HR-tech?
Я думаю, завдяки AI у майбутньому з’являться нові професії — і це вплине як на нашу платформу, так і на HR-сферу загалом. Безумовно, кількість видів талантів зростатиме, і потрібно буде розробляти нові метрики та фактори підбору під нові спеціальності.
Запити клієнтів постійно змінюються, адже нові технології активно приходять у всі сфери. Тому командам HR-tech потрібно тримати руку на пульсі, щоб вчасно закривати нові «більові точки» клієнтів. Ймовірно, з’являтимуться нові сервіси зі своїми вертикалями, додаткові AI-функції. Наприклад, платформа зможе не лише підбирати виконавців, а й самостійно виконувати нескладні завдання.
