Роль продакт-менеджмента в стартапе: интервью с Викторией Яценко

Например, благодаря грамотному менеджменту платформа для поиска талантов Awesomic за два года превратилась из стартапа в успешный проект, который поддержали крупные международные фонды и известные ангельские инвесторы.

Виктория Яценко, Product Operations Manager в Awesomic, рассказала о том, как создать востребованный на международном рынке продукт, как правильно приоритизировать задачи, и какие ошибки могут помешать стартапу быстро развиваться.

Виктория, для начала расскажите о вашей карьере и о том, как вы пришли в Awesomic.

Изначально моя карьера не была связана с разработкой. Я занималась модельным бизнесом, затем поступила на факультет кибернетики в Киевский национальный университет им. Т. Шевченко. Параллельно я работала в fashion-индустрии на позиции проджект-менеджера и занималась продажами.

При этом меня всегда интересовали технологии — я хотела создавать новые продукты, которые приносят людям реальную пользу. И когда я узнала о проекте Awesomic, мне сразу захотелось поработать с ними. Именно благодаря этой мотивации мне удалось попасть в компанию. Я была не самым опытным кандидатом, но лучше всех выполнила тестовое задание — и фаундеры поверили в меня.

Так как в то время команда была небольшой, мне приходилось выполнять разные задачи — строить пайплайн разработки, заниматься операционными процессами, управлять командой. Это помогло мне изучить множество направлений, что потом пригодилось в создании важных элементов бизнеса.

Создавая ключевые системы платформы, от реферальной программы до мэтчинг-алгоритма, как вы находили баланс между быстрым ростом и необходимостью выстраивать устойчивые продуктовые процессы?

В мои задачи входит выстраивание roadmap и составление бэклога, и я сразу приоритизирую задачи, используя различные метрики. После этого я предоставляю свой драфт руководителям направлений и фаундерам для общего обсуждения — и мы выделяем задачи, которые влияют на самые важные клиентские метрики: MRR, сhurn rate, retention, NPS score.

На основе этого я корректирую свою приоритизацию. Также в список важных попадают задачи по автоматизации: если мы уже 10 раз сделали вручную какой-либо процесс, то на 11 раз мы должны его автоматизировать для экономии ресурсов. И в приоритет идут «горящие» задачи — например, если в коде возник конфликт, и нужно срочно исправить его, чтобы ничего не сломалось. Такая приоритизация позволяет выстраивать устойчивые процессы, сохраняя при этом нужную скорость разработки.

Для поддержания стабильности нам также нужно поддерживать и улучшать существующие части продукта, чтобы они не конфликтовали с новыми. Например, у нас есть отдельные приложения для клиентов и талантов, и разработан особый мэтчинг-алгоритм, который «соединяет» клиента и таланта. И улучшая каждое приложения, мы должны прорабатывать и алгоритм. Это тоже входит в мою зону ответственности — я слежу, чтобы доработки происходили вовремя, и распределяю ресурсы для этого.

Можете подробнее рассказать, как вы подходили к разработке алгоритма соединения клиентов и талантов? Насколько я понимаю, он стал одним из ключевых элементов Awesomic.

Изначально подбором специалистов под задачи занимался отдельный сотрудник, который имел экспертизу в дизайне и умел анализировать требования заказчиков. Но платформа развивалась, пользователей становилось больше, и стало ясно, что пора автоматизировать процессы.

Я начала с изучения показателей, которые важны для клиентов и талантов. Например, в Uber клиенту важно время ожидания — это напрямую влияет на его отношение к продукту и сервису. В нашем случае пользователь тоже хочет максимально быстро найти нужного специалиста. Значит, надо было сделать так, чтобы талант как можно скорее подключался к задаче. Я разрабатывала этот алгоритм с нуля, и за два года мне удалось сократить время поиска в несколько раз.

Однако важно еще и то, насколько опыт исполнителя подходит под задание, поэтому мы должны были продумать алгоритм, который не только позволяет быстро найти специалиста, но и подбирает его под конкретные параметры. Нам пришлось глубоко изучить специализации талантов, типы задач, требования клиентов. Также мы плотно поработали с сотрудником, который занимался ручным подбором специалистов под задачи. В итоге я собрала логику алгоритма, и затем постепенно мы добавляли к нему новые фильтры, факторы и процессы.

Здесь я составляла логику для команды девелоперов и контролировала их процессы. Свои наработки я создавала в формате диаграмм, разработчики выполняли свои задачи, и мы тестировали их на синтетических, а потом — на реальных данных. И потом уже я доводила фичу до конца. Сейчас алгоритм позволяет построить четкую воронку отбора для каждой задачи и полностью автоматизировать процесс поиска.

Awesomic получил международные награды и поддержку Google for Startups, Y Combinator и других фондов. Что, на ваш взгляд, сделало компанию заметной для мирового сообщества и позволило ей попасть в число стартапов с глобальным потенциалом?

Мы понимали, что разрабатываем продукт под актуальную потребность. Девиз Y Combinator — “Make something people want”, и другие фонды придерживаются того же принципа. Благодаря постоянному ресерчу и общению с клиентами мы смогли понять их боли и интересы, что помогло создать по-настоящему полезный продукт.

Также мы сразу настраивались на развитие в мировом сообществе — и продумали механики, чтобы соединять клиентов и исполнителей из разных локаций. Поэтому наш проект постоянно масштабировался и выходил на новые уровни. Также мы стараемся сохранять ритм стартапа — оперативно внедряем MVP новых функций, тестируем их и дорабатываем в процессе.

Сама культура компании поспособствовала нашему успеху — фаундеры смогли собрать амбициозную команду, и сами много трудились на результат. Сейчас мы поддерживаем и вдохновляем друг друга, не сдаемся перед сложностями и совместно решаем проблемы.

Моей команде удалось ежемесячно масштабировать продукт — в некоторые периоды прирост к MRR доходил до 40%. Подбор команды был отдельной и большой историей — сейчас под моим руководством находится весь продуктовый отдел, что включает в себя мультифункциональную команду из 4 инженеров, продуктового дизайнера и аналитика.

По вашему опыту, какие уроки product management в стартапах могут быть полезны украинским основателям, которые сейчас только начинают строить свои компании и мечтают выйти на глобальный рынок?

Я бы порекомендовала исследовать рынки, на которые вы планируете выходить — возможно, стоит фокусироваться не только на украинском (локальном) рынке, но и на других. Важно понимать риски вхождения в эти рынки, конкуренцию, потребности пользователей — и в зависимости от этого строить продукт.

Важный принцип стартапов — быстро строить MVP и проверять гипотезы. Так вы сразу поймете, что может сработать, а от чего стоит отказаться — и при этом не потратите на разработку много ресурсов. Благодаря проделанной работе у вас сформируются инсайты, которые помогут найти правильное позиционирование продукта и аудиторию.

Не стесняйтесь брать консультации у экспертов или учиться новому. Например, наши фаундеры всегда поощряли обучение — и это помогло нам двигаться быстро. Намного проще получить нужные ответы от экспертов, чем самостоятельно искать их путем проб и ошибок.

Если говорить шире, какие ошибки в построении продуктовых стартапов чаще всего совершают основатели, и какие решения, наоборот, критически важны для роста бизнеса?

Ошибки могут быть на разных уровнях развития продукта: от неправильного выбора рынка до неверной приоритизации задач. Всех ошибок не предусмотришь, поэтому нужно вкладываться в развитие корпоративной культуры. Важно, чтобы каждый член команды понимал стратегию компании, чувствовал свою ответственность и был замотивирован делать продукт лучше.

Для этого необходимо научиться делегировать — если фаундеры будут согласовывать даже мельчайшие процессы, быстрый рост невозможен. Фаундерам важно сосредоточиться на стратегическом развитии, а не на контроле.

Иногда в стартапе случаются продуктовые ошибки. Например, продукт не работает на конкретном рынке, а фаундеры пытаются его продвигать — вместо того, чтобы сделать пивот и пойти в другой маркет. Для этого важно правильно выбрать метрики и анализировать их, чтобы понимать, как развивается продукт и вовремя корректировать стратегию.

Также необходимо корректно приоритизировать задачи, которые влияют на клиентские метрики, и оперативно реагировать на изменения. Например, если рынок поменялся, часть функций вашего продукта может потерять актуальность — и важно быстро решить, какие задачи появятся, а какие уйдут на второй план.

И в заключение, поделитесь, как вы видите эволюцию подобных вертикальных SaaS-платформ и их роль в будущем HR-tech?

Я думаю, благодаря AI в будущем появятся новые профессии — и это скажется как на нашей платформе, так и на HR-сфере в целом. У нас определенно станет больше видов талантов, и нужно будет разрабатывать новые метрики и факторы подбора под появившиеся специальности.

Запросы клиентов меняются, так как новые технологии активно приходят во все сферы — и командам HR-tech необходимо держать руку на пульсе, чтобы закрывать появляющиеся у клиентов боли. Возможно, будут создаваться новые сервисы со своими вертикалями, появятся дополнительные AI-функции. Например, платформа сможет не только подбирать исполнителей, но и самостоятельно выполнять несложные задания.