Навыки финансиста в стартапах и традиционном бизнесе: интервью с финансовым менеджером Анастасией Евтушок

По данным CB Insights, одной из ведущих мировых компаний, предоставляющих аналитику по динамике стартапов и рыночных тенденций, 38% стартапов закрываются из-за проблем с денежным потоком, а еще 16% — из-за финансовых трудностей и ошибок в бюджетировании. Этого можно было избежать, если подготовиться и знать, как работать в высокорисковой среде, где решения по расходам, привлечению инвестиций и масштабированию могут определить будущее компании.

О том, какие навыки являются критическими для эффективного управления финансами в нестабильной среде и какую роль играет финансист в мире традиционного бизнеса и стартапов, поговорили с Анастасией Евтушок, финансовым менеджером с опытом работы в корпоративных финансах, стратегическом управлении и финансовом анализе.

Анастасия Евтушок — ключевой эксперт в сфере финансов для технологических компаний и стартапов. За ее плечами работа в Helen Marlen и в Fuel Finance, где она разрабатывала финансовые модели, управляла бюджетами и формировала стратегические финансовые отчеты.

Сегодня Анастасия занимает позицию Head of Financial Department в Optic (Сан Франциско) - биотехнологическом стартапе, имплементирующем искусственный интеллект для ускорения процессов разработки лекарственных препаратов. Компания успешно привлекла $11 миллионов в seed-раунде с участием Kleiner Perkins и Greylock. Сейчас Optic активно развивается, а Анастасия, отвечая за финансовые процессы в компании, активно занимается подготовкой к следующему инвестиционному раунду.

— Вы перешли от работы в одной из крупнейших компаний розничной торговли люксовой одеждой в Украине - Helen Marlen - к управлению финансами в стартапах. Какие ключевые отличия в управлении финансами вы заметили?

— Розничная торговля и финансы стартапов кажутся совершенно разными мирами. Подходы сильно отличаются. Во-первых, источники финансирования совсем другие. В традиционном ритейле основным источником финансирования являются продажи, которые обеспечивают оборотный капитал. Поэтому бизнес строится на стабильных денежных потоках от регулярных операций — закупки и продажи товаров. Здесь главная задача финансиста поддерживать этот цикл: оптимизировать запасы, минимизировать расходы и стимулировать постоянные продажи. Все сводится к эффективному управлению оборотным капиталом.

В стартапах все зачастую иначе. Они в основном зависят от инвестиций, и ключевая задача финансового менеджера — грамотно распределять полученные средства, одновременно демонстрируя инвесторам рост. Гибкость и умение управлять неопределенностью здесь критически важны, ведь доход и прибыль часто могут формироваться только через несколько лет.

— Во время пандемии COVID-19 — периода, который существенно повлиял на индустрию модного ритейла — вы сыграли важную роль в управлении финансами магазина Basemnt Street Hub в Helen Marlen. Несмотря на вызовы, благодаря вашим стратегическим решениям и тесному сотрудничеству с директором магазина, Basemnt успешно поддержал запланированные продажи и обеспечил эффективность операций. Как вам удалось этого достичь?

— Да, тот период был сложным, но в то же время стал переломным. Мы продемонстрировали свою способность быстро адаптироваться в условиях кризиса. Я приложила много усилий по оптимизации команды, обеспечив, чтобы каждая роль была стратегически согласована с насущными приоритетами магазина и чтобы каждый работник способствовал максимизации эффективности. Мы также разработали более гибкую и персонализированную систему мотивации, которая не только поддержала вовлеченность команды, но и в итоге стимулировала продажи.

Одновременно я пересмотрела наш подход к продажам, сфокусировавшись на товарах с высоким спросом и проактивно взаимодействуя с клиентами, предлагая им тщательно подобранный ассортимент и эксклюзивные предложения. Благодаря таким мерам нам удалось сохранить стабильный доход, несмотря на нестабильность на рынке.

Эти комплексные усилия стали решающими для обеспечения финансовой стабильности магазина и укрепления лояльности клиентов в период высокой неопределенности.

— Что, по вашему мнению, является самым сложным аспектом управления финансами в стартапе, учитывая ваш признанный опыт в этой сфере?

— Я считаю, что самое сложное в финансовом управлении стартапом — это неопределенность и требования к очень высокому уровню гибкости. В стартапах всегда нужно балансировать между стратегическим мышлением и оперативным реагированием. Ведь скорость изменений очень высока. В стартапах ситуация может кардинально измениться за считанные месяцы или даже недели: стратегия, продукт, команда — все это очень динамично. В таких условиях любое планирование базируется на предположениях, и ошибки в прогнозах могут дорого стоить.

— Как ваш опыт в Fuel Finance, одном из самых известных финтех-стартапов в Украине, повлиял на ваше профессиональное развитие и экспертизу?

— Моя работа в Fuel Finance дала мне ценный опыт в финансовом управлении технологическими компаниями на разных этапах их развития. В Fuel я фактически выполняла функции аутсорсингового CFO для клиентов, помогая им принимать стратегические финансовые решения на основе детального анализа данных и точного прогнозирования.

Кроме того, сотрудничество с Аленой Мисько, CEO Fuel Finance, оказало большое влияние на мое понимание лидерства и управления бизнесом со стратегической финансовой точки зрения. Это был уникальный опыт - наблюдать, как финансист принимает решения на уровне CEO. Это научило меня, насколько важно интегрировать финансовую экспертизу в стратегическое управление стартапом.

— Под вашим руководством в Fuel Finance команда оптимизировала финансовые системы компании Pink Lime и внедрила эффективную систему управленческого учета, что улучшило коммуникацию между отделами и повысило прибыльность клиента. Как вам удалось достичь таких результатов?

— Pink Lime, как компания, работающая в сфере организации мероприятий, имеет сложную структуру расходов и сильно зависит от дебиторской и кредиторской задолженности. Без точной фиксации расходов и прозрачной финансовой системы компания не имеет четкого понимания своей финансовой картины, что приводит к неэффективности и неправильным решениям. Мы разработали структурированную финансовую систему, которая интегрировала данные из всех отделов, обеспечивая прозрачность и единую информационную базу.

Кроме того, мы провели обучение для сотрудников — независимо от их опыта в финансах — чтобы они могли эффективно пользоваться этой системой. Благодаря полному и точному финансовому обзору мы смогли принимать обоснованные решения по оптимизации, что улучшило как коммуникацию в команде, так и общую прибыльность.

— Какие ошибки чаще всего совершают стартапы в финансовом планировании и как их избежать?

— Часто стартапы создают сложные финансовые модели, которые трудно понимать и использовать. Это затрудняет принятие решений и часто приводит к тому, что команда не до конца понимает, как работает их финансовая модель. Модель должна помогать принимать решения, а не усложнять процесс.

Другой распространенной ошибкой является чрезмерная концентрация на росте дохода или количества пользователей, при этом часто пренебрегают управлением денежными потоками. Регулярное планирование runway и контроль cash flow должны стать привычкой.

Кроме того, отсутствие резервного фонда может быть критической ошибкой. Я убеждена, что резервный фонд всегда должен быть заложен в бюджет, особенно в условиях нестабильной и непредсказуемой среды стартапов.

— В этом году вы стали членом Global Business & Finance Association, организации, объединяющей только ведущих профессионалов в бизнесе и финансовой отрасли. Как участие в этом сообществе повлияло на ваш подход к управлению финансами и лидерству?

— Быть членом Global Business & Finance Association — это прекрасная возможность наладить связи с ведущими профессионалами из разных отраслей и обмениваться лучшими практиками финансового управления.

Благодаря доступу к экспертной аналитике, стратегическим кейсам и сети высококлассных профессионалов я смогла внедрить новые подходы к управлению финансами, оптимизации капитала и долгосрочному планированию. Кроме того, участие в таком сообществе открывает перспективы для международного партнерства и позволяет быстрее адаптировать финансовые стратегии к глобальным рыночным изменениям.

— Что вы считаете своим самым большим профессиональным достижением?

— Мое самое большое профессиональное достижение — это успешное освоение американского рынка. Мне удалось интегрироваться в новую среду, построить сильную профессиональную сеть, познакомиться со многими лидерами в технологической индустрии и стать частью экосистемы американских стартапов.

Сейчас я работаю руководителем финансового отдела в Optic — стартапе, который разрабатывает инновационные решения для открытия новых лекарственных препаратов. Эта роль дает мне возможность действительно влиять на мир, ведь продукт, который мы создаем, имеет значительное и далеко идущее влияние на здоровье и благополучие людей.

— Как вы сочетаете стратегическое мышление с операционным финансовым управлением?

— В первую очередь благодаря четкой приоритизации, структурированному подходу к работе и глубокой коммуникации с командой. Последнее является чрезвычайно важным. Постоянная коммуникация с командой позволяет мне быть в курсе всех изменений, понимать ключевые приоритеты и их изменения, а также обеспечивать согласованность между стратегией и операциями.

Не менее важно поддерживать открытый диалог с CEO, поскольку они имеют видение и понимание направления, в котором движется компания. Финансовый лидер должен быть полностью вовлечен в это видение, чтобы синхронизировать финансовые планы с общим направлением компании.

— Какие ключевые финансовые тенденции для стартапов вы видите в 2025 году? Как компаниям адаптировать свои стратегии в условиях меняющейся экономической ситуации?

— The Economist уже назвал 2025 год временем неопределенности и катаклизмов, поэтому это непростое время для всех. Для стартапов этот год станет еще более динамичным. Внедрение новых технологий, усиление контроля со стороны инвесторов, переход венчурных фондов к более безопасной игре — это все заставляет стартапы быстро адаптироваться к новым реалиям.

Поэтому среди трендов остается глобальная цифровизация и автоматизация финансовых процессов, использование ИИ для прогнозирования рисков и оптимизации расходов, а также экологическая и социальная ответственность (ESG-финансы), ведь инвесторы все чаще оценивают компании по их влиянию на окружающую среду и общество.

Мой совет для стартапов в 2025 году — сосредоточиться на финансовой дисциплине, четких KPI и стратегии устойчивого роста. Компании, которые смогут эффективно управлять средствами и доказать свою бизнес-модель на практике, будут иметь гораздо больше шансов привлечь инвестиции и достичь долгосрочного успеха.