Навички фінансиста у стартапах і традиційному бізнесі: інтерв’ю з фінансовим менеджером Анастасією Євтушок

За даними CB Insights, однієї з провідних світових компаній, що надають аналітику щодо динаміки стартапів та ринкових тенденцій, 38% стартапів закриваються через проблеми з грошовим потоком, а ще 16% — через фінансові труднощі та помилки у бюджетуванні. Цього можна було уникнути, якщо підготуватися та знати, як працювати у високоризиковому середовищі, де рішення щодо витрат, залучення інвестицій і масштабування можуть визначити майбутнє компанії.

Про те, які навички є критичними для ефективного управління фінансами в нестабільному середовищі та яку роль відіграє фінансист у світі традиційного бізнесу та стартапів, поговорили з Анастасією Євтушок, фінансовим менеджером з досвідом роботи в корпоративних фінансах, стратегічному управлінні та фінансовому аналізі.

Анастасія Євтушок — ключовий експерт у сфері фінансів для технологічних компаній та стартапів. За її плечима робота в Helen Marlen та у Fuel Finance, де вона розробляла фінансові моделі, управляла бюджетами та формувала стратегічні фінансові звіти.

Сьогодні Анастасія обіймає позицію Head of Financial Department в Optic (Сан Франциско) — біотехнологічному стартапі, що імплементує штучний інтелект для прискорення процесів розробки лікарських препаратів. Компанія успішно залучила $11 мільйонів у seed-раунді за участі Kleiner Perkins і Greylock. Наразі Optic активно розвивається, а Анастасія, відповідаючи за фінансові процеси в компанії, активно займається підготовкою до наступного інвестиційного раунду.

— Ви перейшли від роботи у одній з найбільших компаній роздрібної торгівлі люксовим одягом в Україні — Helen Marlen — до управління фінансами у стартапах. Які ключові відмінності в управлінні фінансами ви помітили?

— Роздрібна торгівля та фінанси стартапів здаються абсолютно різними світами. Підходи сильно відрізняються. По-перше, джерела фінансування зовсім інші. У традиційному ритейлі основним джерелом фінансування є продажі, які забезпечують обіговий капітал. Тому бізнес будується на стабільних грошових потоках від регулярних операцій — закупівлі та продажу товарів. Тут головна задача фінансиста підтримувати цей цикл: оптимізувати запаси, мінімізувати витрати та стимулювати постійні продажі. Усе зводиться до ефективного управління оборотним капіталом.

У стартапах найчастіше усе інакше. Вони здебільшого залежать від інвестицій, і ключове завдання фінансового менеджера — грамотно розподіляти отримані кошти, водночас демонструючи інвесторам зростання. Гнучкість та вміння управляти невизначеністю тут критично важливі, адже дохід та прибуток часто можуть формуватися лише через кілька років.

— Під час пандемії COVID-19 — періоду, що суттєво вплинув на індустрію модного рітейлу — ви відіграли важливу роль в управлінні фінансами магазину Basemnt Street Hub у Helen Marlen. Незважаючи на виклики, завдяки вашим стратегічним рішенням та тісній співпраці з директором магазину, Basemnt успішно підтримав заплановані продажі та забезпечив ефективність операцій. Як вам вдалося цього досягти?

Так, той період був складним, але водночас став переломним. Ми продемонстрували свою здатність швидко адаптуватися в умовах кризи. Я очолила зусилля з оптимізації структури команди, забезпечивши, щоб кожна роль була стратегічно узгоджена з нагальними пріоритетами магазину і щоб кожен працівник сприяв максимізації ефективності. Ми також розробили більш гнучку та персоналізовану систему мотивації, яка не лише підтримала залученість команди, а й у підсумку стимулювала продажі.

Одночасно я переглянула наш підхід до продажів, сфокусувавшись на товарах з високим попитом і проактивно взаємодіючи з клієнтами, пропонуючи їм ретельно підібрані асортименти та ексклюзивні пропозиції. Завдяки таким заходам нам вдалося зберегти стабільний дохід попри нестабільність на ринку.

Ці комплексні зусилля стали вирішальними для забезпечення фінансової стабільності магазину та зміцнення лояльності клієнтів у період високої невизначеності.

— Що, на вашу думку, є найскладнішим аспектом управління фінансами в стартапі, враховуючи ваш визнаний досвід у цій сфері?

— Я вважаю, що найскладніше у фінансовому управлінні стартапом — це невизначеність і вимоги до дуже високого рівня гнучкості. У стартапах завжди потрібно балансувати між стратегічним мисленням і оперативним реагуванням. Адже швидкість змін дуже висока. У стартапах ситуація може кардинально змінитися за лічені місяці, чи навіть тижні: стратегія, продукт, команда — усе це дуже динамічне. У таких умовах будь-яке планування базується на припущеннях, і помилки у прогнозах можуть дорого коштувати.

— Як ваш досвід у Fuel Finance, одному з найвідоміших фінтех-стартапів в Україні, вплинув на ваш професійний розвиток та експертизу?

— Моя робота у Fuel Finance дала мені цінний досвід у фінансовому управлінні технологічними компаніями на різних етапах їхнього розвитку. У Fuel я фактично виконувала функції аутсорсингового CFO для клієнтів, допомагаючи їм приймати стратегічні фінансові рішення на основі детального аналізу даних і точного прогнозування.

Крім того, співпраця з Оленою Мисько, CEO Fuel Finance, мала великий вплив на моє розуміння лідерства та управління бізнесом зі стратегічного фінансового погляду. Це був унікальний досвід — спостерігати, як фінансист ухвалює рішення на рівні CEO. Це навчило мене, наскільки важливо інтегрувати фінансову експертизу в стратегічне управління стартапом.

— Під вашим керівництвом у Fuel Finance команда оптимізувала фінансові системи компанії Pink Lime та впровадила ефективну систему управлінського обліку, що покращило комунікацію між відділами та підвищило прибутковість клієнта. Як вам вдалося досягти таких результатів?

— Pink Lime, як компанія, що працює у сфері організації заходів, має складну структуру витрат і сильно залежить від дебіторської та кредиторської заборгованості. Без точної фіксації витрат і прозорої фінансової системи компанія не має чіткого розуміння своєї фінансової картини, що призводить до неефективності та неправильних рішень. Ми розробили структуровану фінансову систему, яка інтегрувала дані з усіх відділів, забезпечуючи прозорість та єдину інформаційну базу.

Крім того, ми провели навчання для працівників — незалежно від їхнього досвіду у фінансах — щоб вони могли ефективно користуватися цією системою. Завдяки повному і точному фінансовому огляду ми змогли приймати обґрунтовані рішення щодо оптимізації, що покращило як комунікацію в команді, так і загальну прибутковість.

— Які помилки найчастіше роблять стартапи у фінансовому плануванні і як їх уникнути?

— Часто стартапи створюють складні фінансові моделі, які важко розуміти та використовувати. Це ускладнює прийняття рішень і часто призводить до того, що команда не до кінця розуміє, як працює їхня фінансова модель. Модель має допомагати приймати рішення, а не ускладнювати процес.

Іншою поширеною помилкою є надмірна концентрація на зростанні доходу або кількості користувачів, при цьому часто нехтують управлінням грошовими потоками. Регулярне планування runway та контроль cash flow мають стати звичкою.

Крім того, відсутність резервного фонду може бути критичною помилкою. Я переконана, що резервний фонд завжди має бути закладений у бюджет, особливо в умовах нестабільного та непередбачуваного середовища стартапів.

— Цього року ви стали членом Global Business & Finance Association, організації, що об’єднує лише провідних професіоналів у бізнесі та фінансовій галузі. Як участь у цій спільноті вплинула на ваш підхід до управління фінансами та лідерства?

— Бути членом Global Business & Finance Association — це чудова можливість налагодити зв'язки з провідними професіоналами з різних галузей та обмінюватися найкращими практиками фінансового управління.

Завдяки доступу до експертної аналітики, стратегічних кейсів і мережі висококласних професіоналів я змогла впровадити нові підходи до управління фінансами, оптимізації капіталу та довгострокового планування. Крім того, участь у такій спільноті відкриває перспективи для міжнародного партнерства та дозволяє швидше адаптувати фінансові стратегії до глобальних ринкових змін.

— Що ви вважаєте своїм найбільшим професійним досягненням?

— Моє найбільше професійне досягнення — це успішне освоєння американського ринку. Мені вдалося інтегруватися в нове середовище, побудувати сильну професійну мережу, познайомитися з багатьма лідерами в технологічній індустрії та стати частиною екосистеми американських стартапів.

Наразі я працюю керівником фінансового відділу в Optic — стартапі, що розробляє інноваційні рішення для відкриття нових лікарських препаратів. Ця роль дає мені можливість справді впливати на світ, адже продукт, який ми створюємо, має значний і далекосяжний вплив на здоров’я та благополуччя людей.

— Як ви поєднуєте стратегічне мислення з операційним фінансовим управлінням?

— В першу чергу завдяки чіткій пріоритизації, структурованому підходу до роботи та глибокій комунікації з командою. Останнє є надзвичайно важливим. Постійна комунікація з командою дозволяє мені бути в курсі всіх змін, розуміти ключові пріоритети та їхні зміни, а також забезпечувати узгодженість між стратегією та операціями.

Не менш важливим є підтримка відкритого діалогу з CEO, оскільки вони мають бачення та розуміння напрямку, в якому рухається компанія. Фінансовий лідер повинен бути повністю залучений у це бачення, щоб синхронізувати фінансові плани з загальним напрямком компанії.

— Які ключові фінансові тенденції для стартапів ви бачите у 2025 році? Як компаніям адаптувати свої стратегії в умовах мінливої економічної ситуації?

— The Economist вже назвав 2025 рік часом невизначеності та катаклізмів, тому це непростий час для всіх. Для стартапів цей рік стане ще більш динамічним. Впровадження нових технологій, посилення контролю з боку інвесторів, перехід венчурних фондів до більш безпечної гри — це все змушує стартапи швидко адаптуватись до нових реалій.

Тому серед трендів залишається глобальна цифровізація та автоматизація фінансових процесів, використання ШІ для прогнозування ризиків та оптимізації витрат, а також екологічна та соціальна відповідальність (ESG-фінанси), адже інвестори дедалі частіше оцінюють компанії за їхнім впливом на довкілля та суспільство.

Моя порада для стартапів у 2025 році — зосередитися на фінансовій дисципліні, чітких KPI та стратегії сталого зростання. Компанії, які зможуть ефективно керувати коштами та довести свою бізнес-модель на практиці, матимуть значно більше шансів залучити інвестиції та досягти довгострокового успіху.